Il passaggio generazionale rappresenta uno dei momenti più delicati e fondamentali nella vita di un’impresa familiare. È un frangente in cui si intrecciano emozioni, patrimoni e strategie; un momento in cui passato e presente si aprono al futuro e la capacità di gestire la complessità diventa determinante per la sopravvivenza stessa dell’impresa.

In questo particolare contesto storico, il tessuto imprenditoriale italiano è alle prese con una sfida epocale cruciale: nel triennio 2024-2027, oltre 180.000 imprese familiari stanno affrontando o dovranno a breve misurarsi con il tema del ricambio generazionale.

I numeri del passaggio generazionale nelle imprese familiari

I dati più recenti delle principali fonti istituzionali dipingono un quadro particolarmente intenso:

• 18% delle imprese familiari affronterà il passaggio generazionale nei prossimi 5 anni (Ministero dello Sviluppo Economico, 2024).

• Circa 35.000 imprese all’anno sono coinvolte in processi di successione (Dati Osservatorio AUB, Bocconi).

• 1 milione di PMI dovrà gestire la successione nei prossimi 10 anni (Confindustria, 2024).

• 23% dei leader aziendali familiari ha superato i 70 anni, a testimonianza di un’urgenza ormai improrogabile (AIDAF, 2024).

Le criticità del passaggio generazionale nelle PMI italiane

Nelle PMI italiane, questo passaggio assume connotazioni particolarmente sfidanti. Le statistiche sono eloquenti: solo il 30% delle imprese di famiglia sopravvive con la seconda generazione, il 12% con la terza, e un esiguo 3% continua a operare oltre la quarta.

La causa principale? Solo nel 15% dei casi il cambio generazionale viene pianificato. Senza una guida strategica, il delicato equilibrio tra gli interessi della famiglia e quelli del sistema-azienda rischia di spezzarsi (Fonte: The European House-Ambrosetti, AIDAF, XIV Edizione).

Il passaggio generazionale come processo e non come evento

Il passaggio generazionale non è un singolo evento, bensì un processo che richiede condizioni precise, come la reale volontà dei figli di proseguire l’attività di famiglia. Deve essere il frutto di un’elaborazione che coinvolge allo stesso tempo la sfera familiare, l’assetto proprietario e la strategia aziendale, con tempi di maturazione necessariamente lunghi.

Il punto di vista del fondatore e la leadership sostanziale

Per comprenderne la complessità, bisogna innanzitutto essere consapevoli che ciascun attore coinvolto vive questa fase con una prospettiva unica.

Per il fondatore, l’azienda non è solo un bene da tramandare, ma il risultato tangibile di una vita di impegno, scelte e sacrifici. Le difficoltà nascono proprio qui: nella complessità di trasferire non solo il potere formale, ma soprattutto quella leadership sostanziale fatta di credibilità, visione e autorevolezza.

Il fondatore spesso fatica a “lasciare andare”, non tanto per resistenza al cambiamento, quanto per il timore che quel patrimonio di valori, relazioni e know-how possa disperdersi. Per l’imprenditore, quel patrimonio è un’estensione della propria identità.

Conflitti tra eredi e dinamiche familiari profonde

In questo scenario, i conflitti tra eredi emergono come la punta di un iceberg. In superficie si scontrano su ruoli e quote societarie, ma sotto si agitano dinamiche più profonde: visioni divergenti sul futuro aziendale, interpretazioni diverse dei valori familiari, aspettative disattese e bisogni individuali non sempre coerenti con quelli collettivi.

Se non gestiti, questi conflitti possono minare non solo l’efficienza aziendale, ma anche la coesione familiare.

La perdita di competenze chiave nel passaggio non pianificato

Un ultimo aspetto critico è la perdita di competenze chiave – spesso patrimonio di chi passa il testimone – quando il passaggio non è pianificato con cura. Non si tratta solo di conoscenze tecniche o manageriali, ma di quel patrimonio intangibile fatto di relazioni consolidate, di profonda comprensione del mercato e della capacità di leggere i segnali deboli del contesto competitivo.

Il ruolo decisivo della pianificazione nel passaggio generazionale

Ma cosa distingue quel 30% di imprese che ce la fa? La risposta, nella maggior parte dei casi, sta in una parola: pianificazione.

Un processo sistemico che tiene conto della natura iper-complessa dell’impresa familiare, dove famiglia, proprietà e azienda si intrecciano in modi spesso imprevedibili.

La complessità del sistema impresa familiare

Ci siamo confrontati con la Società di consulenza, specializzata in queste situazioni, MATRIX329®, ed è emerso come l’impresa familiare sia un sistema iper-complesso costituito da tre sottosistemi interconnessi: Famiglia, Proprietà e Azienda.

Ogni decisione presa in uno di questi ambiti ha ripercussioni dirette sugli altri due, creando una rete di interdipendenze che rende il passaggio generazionale un processo ad alto rischio.

Valori, comunicazione e dialogo tra generazioni

Nel contesto familiare, il passaggio pianificato attiva tutte le variabili del modello. I valori condivisi, che hanno guidato l’impresa fino a quel momento, devono essere non solo trasmessi, ma anche reinterpretati dalla nuova generazione. È un processo di negoziazione dove tradizione e innovazione trovano un nuovo equilibrio.

La comunicazione diventa l’elemento chiave. Quante volte si sono visti passaggi generazionali fallire non per mancanza di competenze, ma per l’incapacità di gestire conversazioni difficili?

“Mio padre non mi ascolta!”, “Mio figlio non è pronto!”, “I miei fratelli litigano su tutto!”: sono frasi che nascondono la difficoltà di costruire un linguaggio comune tra generazioni e tra familiari coinvolti in azienda.